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国际工程项目中的人力资源管理

来源: 2018年08月17日

国际工程项目中的人力资源管理

一、 项目经理人选是项目成功的关键

项目经理人选水平的高低是决定国际工程项目管理成功与否的关键。与国内工程的项目经理比较起来,对国际工程项目经理的标准更高、要求更严。

除了通常意义上的工程项目管理经验外,他们还必须结合国际工程项目的特点,具备以下几个方面的才能:

1. 对国际工程有正确的认知。

国际工程绝不仅仅是工程项目在国外执行而已。身为项目经理,必须对国际工程的许多惯例有所了解。例如:在国际工程项目的执行过程中,通常有业主、工程师和承包商三方。工程师一方的地位非常特殊,通常受雇于业主,因此受业主的影响很大,同时工程师本身在设计咨询和施工监理方面的权利也相当大。地位相对处于弱势的承包商必须高度重视并妥善处理好与工程师的关系。不管承包商的实力如何、级别大小,在项目的执行过程中,必须认清自己的合同地位,绝不能做出摆谱、充大,特别是损害工程师乃至业主尊严的事情来。

2. 要有一定的国外实际工作经验,了解涉外工作礼仪。

在英联邦国家和地区中,地位和等级观念是非常强烈的,特别讲究对等待遇。这就要求项目经理在处理项目执行过程中的大小事项时,该出面的时候必须出面,不必出面的时候一定不要出面,而要派下属处理,以免造成尴尬或被动局面。

在西方国家的精英阶层中,英文是必不可少的交流工具。作为国际工程中的项目经理,如果精通英文,则很容易被大多由西方人主导的国际咨询公司和监理公司所接受和尊重,从而保证项目的顺利执行。

3. 要熟悉国际工程项目通常采纳的合同标准。

目前,国际工程上比较常用的施工合同标准主要有:国际咨询工程师联合会(FIDIC)制订的社木工程施工合同条件》;英国土木工程师学会(IEC)制订的NEC合同条件;世行和美洲开发银行发布的《工程采购招标文件样本》;亚行发布的《土木工程采购招标文件样本》等。

二、 选择与配置好项目核心工作人员

项目经理的作用至关重要,但他不是神,不可能包揽所有事务,必须有得力助手辅佐才行。为此,必须做好项目核心工作人员的选择与配置工作。

1.要根据项目特点确定应该配置的核心人员。

国际工程项目有大有小,各个工程项目的特点也不尽相同。例如,有的包括设计任务,有的不包括。故核心工作人员的配置必须具有弹性,人员可多可少,可以专职,也可以一人身兼两职或多职,而且还可以随着工程进度的发展适当调整工作内容,但以下几个方面的管理工作是必不可少的。

(1)合同与文档管理。通常,在西方国家的工程项目管理中,合同经理的地位是仅次于项目经理的,由此可见合同管理工作非常重要。必须高度重视合同与文档管理工作,保存好一切往来书信和文件。当然,一般的合同都会规定,所有的指令和认可都必须以书面方式进行。

(2)施工与计划管理。一般来说,我国的施工队伍对此项工作都是比较重视的,不必再做强调。但应该指出的是,国际工程项目的进度管理非常严格,一般都有严厉的拖期罚款条款,稍有不慎,滞后的工期就会令前期工作付之东流。

(3)技术质量管理。该项工作通常要执行公司制定的技术质量管理规定,但更要执行合同规定的技术标准和规范,不能有丝毫马虎。

(4)物资管理。国际工程项目中的物资管理通常要比国内工程项目复杂得多,除了询价、订货、验货、接货、运输和仓储以外,一般还有集港、海运、保险、报关、清关等许多工作,必须配备有国际商务工作经验的人员。

(5)财务成本管理。成本控制需要全员参与,但必须由主管人员制定好成本控制计划并认真付诸实施,否则,项目成本就很容易失控,项目的执行就无成功可言。

2.认真做好员工的选拔和调整工作。

从工作条件艰苦、任务量大这一特点来说,国际工程比国内工程有过之而无不及。因此,所有从事国际工程项目管理工作的人员都必须精通业务,身体健康。

此外,还必须满足以下几点基本要求:懂英文,程度越高越好;工作认真严肃,一丝不苟,有钉子精神;既能独立开展工作又能相互配合,易与他人沟通;有岗位证书,具备法定就业资格等。

选拔员工的方式可以是多种多样,可以通过别人推荐,也可以公开招聘,但最好是通过考试检测一下外语水平和专业水平。要注意的是选拔必须超额进行,以保证有适当的人才储备。

对所有员工都要规定个月的工作试用期,不能胜任者,马上进行调整。

在雇员的使用过程中,切忌人员一成不变,要保持动态的队伍稳定,以使整个队伍随时处于最佳组合状态。

三、 建立、健全各种规章制度

关键人选确定以后,还必须以规章制度的形式将各种工作任务明确分工,把、权力和利益落实到部门和个人,并加强沟通,这就好比络技术中的硬件与软件,二者缺一不可。

一个工程项目要执行好,或者说衡量一个项目经理称职与否,最重要的就是看其能否使各个部门人尽其能、各履其责,能否使每个人都能在明确授权的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。

工作中最忌讳的就是分工不明确,责权利不清楚,每个人都不知道自己该干什么,不该干什么,以至于各个部门之间、人与人之间相互推倭;更忌讳的是人人凡事请示或越级汇报,人人不负或无法负。结果是项目经理一个人整天匆匆忙忙,别的人闲得发慌。

国际工程项目上的规章制度大致可以分成行政管理和施工管理两大类

国际工程项目中的人力资源管理

。中冶公司在越南的某个工程项目上,这两类规章制度分别各有20多个。其中,行政管理类规章制度主要有:项目经理与公司签订的《项目执行书》;项目经理部下设的经营部、工程部、物资部等各部门的《部门工作职责》;《员工基本行为准责》;《员工招聘制度》;《劳资管理办法》;《财务报销审核办法》;《成本控制计划》;《作息考勤制度》;《福利待遇标准》;《资产管理办法》等。

施工管理类规章制度主要有:《项目质量计划》;《合同管理办法》;《分包管理办法》;《文档管理办法》;《工程进度控制办法》;《物资采购管理办法》;《安全生产管理办法》;《仓库管理制度》;《清关工作管理办法》;《设备保养管理办法》;《不合格品的控制办法》等。

四、 自始至终地坚持做好员工的培训工作

有了精兵强将,也有了很好的规章制度,可是如果不能向员工做好交底工作,项目的执行也不会很顺利。在项目的执行过程中,情况千变万化,如果不能做好沟通工作,员工就不能及时了解并适应各种新情况。所以,必须重视员工的培训工作,无论是上岗前还是上岗后。培训的内容很多,主要有以下几个方面:

1.做好合同交底工作,重点了解合同主要条款,特别是工程主要内容和付款条件。

在普通人的概念中,承包商是不负责设计的,可是在中冶公司执行的某个国际工程项目合同中,明确规定承包商对设计负最后。仅此一项,就给前线员工的工作增添了许多内容。

2.认真做好技术交底工作。

例如,工程有哪些特点,有哪些难点,其技术质量等级的要求如何,如何考虑施工方案,需要什么样的技术专家,应采取那些技术质量预防措施以保证工程的顺利实施等。

3.认真组织学习各种规章制度,让每个人都清楚组织关系,明确各自的职责,了解对自己的制约,既不能不负责,也不能乱负责。

4. 树立良好的职业道德,对公司负责,对集体负责。

5.加强工期观念,对保证工期要有特别深刻的认识。

还要加强成本观念,注意节约成本。同时要加强合同观念,一切从合同出发。

5. 注意外事礼仪,树立良好形象,言行得体,这样才能赢得别人的尊重。

五、 大胆、正确地使用外籍雇员和当地雇员

外籍雇员和当地雇员都是公司的雇员,理应一视同仁,平等对待,这是任何一家国际化大公司的生存发展之道,但由于中国的市场机制,包括人才市场机制发育尚不健全,仍处在与国际接轨的过程中,所以我们木得木对此予以特别的重视。

使用中方雇员、外籍雇员还是当地雇员,主要应根据项目所在国家的法律、劳务成本及项目的特点来确定。在中东地区,当地劳务的工资水平很高,技术水平相对较低,中国的大多数公司一般都喜欢从国内自带劳务人员执行项目。而在东南亚的一些发展中国家,法律规定不许劳务进入,就必须使用当地劳工。

中国施工管理人员的技术水平相对较高,但英文水平、合同管理水平普遍较低,不能适应国际工程项目管理的高标准要求。因此,在国际项目管理中,大胆地使用外籍雇员和当地雇员势在必行,不容回避。当然,对这些雇员的管理也必须跟上。

80年代末和90年代初,中冶公司就曾经在尼日利亚雇佣过英国籍。菲律宾籍。斯里兰卡籍、孟加拉籍的雇员,这些雇员普遍受过良好的英式教育,职业道德水平较高,对公司也比较忠诚而且敬业,对公司(办事处)的发展、项目的执行做出了许多贡献。遗憾的是,中方自身的管理缺乏一贯性和延续性,中方雇员对使用外籍雇员的看法也不尽一致,以至于严重影响了这些外籍雇员工作水平的发挥。

值得一提的是,佣金代理人实际上是一种特殊的外籍雇员,对其管理也要给予特别关注。在项目的跟踪过程中,佣金代理人的作用固然重要,在项目的执行过程中,佣金代理人的作用也是非常巨大的。

除了设法通过佣金代理人保证让业主及时付款外,还可以借助他们的名望和地位,处理好与业主和监理方的关系以及各种公共关系。应该说,在一个国际工程项目中,明智选择和正确使用佣金代理人是绝对不容忽视的环节。(来源:《国际经济合作》)

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